在培训深入人心的当下，企业不断个性化的培训需求必将引发培训课程开发模式的变革——从“通用设计”到“私人定制”。
培训需求分析三步法
在借鉴各类课程开发模型需求分析方法的基础上，依据自身从事课程开发的经验，以下培训需求分析的三步法，对助力课程开发颇为有效。
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第一步：明确主办方需求
培训需求分析的作用是帮助课程开发人员在明确主办方需求和掌握学员水平的基础上整理培训目标，而明确主办方需求是培训需求分析的第一步。
明确调研对象
明确调研对象是这一步骤的关键环节。在实际工作中，明确主办方需求的过程可以简单地描述成“找谁问关于谁的什么事”，这里的第一个“谁”，就是需要明确的调研对象。
受限于上级的要求和自身对培训的认识水平，培训专员往往很难完整、正确、合理地描述出所在组织的培训需求，而需求分析的“失之毫厘”，会造成培训效果的“差之千里”。因此，课程开发人员要保持“怀疑”的态度，争取与委培单位领导直接沟通。只有找准了调研对象，才能保证调研的有效性。
了解培训目的
了解培训目的的过程可以简单地描述为“希望针对培训对象开展什么方面或什么主题的培训”。大多数培训专员很难一次性对此进行有效、准确的回答，有些答案甚至会造成课程开发人员对培训需求的误判。
因此，课程开发人员要具备“深入挖掘”的精神，在了解培训目的的基础上，进一步了解培训对象在工作中存在的问题，采用验证法，对比培训专员所提出的培训目的与员工存在问题的匹配程度，以保证需求调研的准确性。
课程开发人员也可通过询问“希望培训对象掌握什么知识或技能？提高和改善什么意识或态度？”引导培训专员对培训目的进行更加清晰地阐述。
掌握存在问题
在对培训对象现存问题的调研中，课程开发人员还需要秉承“精益求精”的工作态度，通过“追问+引导”的方法，了解培训对象现存问题的细节。
这里的细节性了解，就是“找谁问关于谁的什么事”里的第二个“谁”，以及关于“什么事”。在对方回答的基础上进行追问，并有意识地引导对方表达需求，有助于我们深入了解培训对象存在的问题，为准确定位培训需求提供支持。
分析培训作用
通过调研发现，“知识+技能”类的培训最容易得到学员好评，而“态度+意识+行为”类的课程的好评率要低于前者。由此得出下面的培训作用分析模型。
培训作用分析模型
如果主办方的培训需求只涉及知识和技能层面，那么，培训目标可专注于“帮助培训对象掌握某些知识和提高某种技能水平”。如果培训需求涉及到态度、意识、行为层面，则可将培训目标定位于“影响培训对象的某种工作态度、提高某方面意识、改善某种行为”。
但如果培训需求所涉及的内容过多牵涉企业制度流程、体制机制等方面，培训开发人员则需要向主办方阐明其因果关系，并提出调整培训目标的建议，切忌盲目许诺，为自己设定不可能完成的任务。
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第二步：掌握学员水平
了解学员水平能够为差距寻找法的实施提供依据。以培训方需求为终点，以学员现有水平为起点，二者之间的差距即为培训需要解决的问题。
三种途径 了解学员水平
途径 | 调研内容 |
分析学员背景 | 学员工作内容、年龄层次、学历层次、工作关系、经验年资、职位职级等内容的调研 |
掌握学员对培训内容的了解 | 搜集以往开展过的同类或相关培训内容及资料 |
依据培训内容，对学员开展培训前测评 | |
认知学员学习习惯 | 了解以往培训中受学员欢迎的教师风格（如讲授型或互动型） |
了解以往培训中受学员欢迎的教学形式（如课堂学习或在线学习） |
了解学员水平的三种途径
课程开发人员可以通过分析学员背景、掌握学员对培训内容的了解、认知学员学习习惯三种途径了解学员现有水平。
选择合适的调研方法
选择合适的调研方法和方式是实施过程中的关键。受调研样本数量和答案真实性的限制，传统单一的调研方法往往难以呈现出准确的结果，而培训开发人员与主办方面对面沟通的机会也较为稀少。
因此，在调研方法上，建议选用“面谈+问卷调研+个体研究+测评”相结合的方式，打出“组合拳”，通过对不同调研方法所得结果的比对分析，在互为验证的基础上，了解学员水平，实现需求分析的最大效果。
获取一线需求的面谈法
调研的方法有很多种，根据不同的课题，可采用不同的方法结合的方式。对于年度需求调研，建议尽可能地采用面谈法。企业因规模大小、行业差异、区域远近等因素制约，调研难度也不一样，即使业务遍布全球（国），也可以考虑通过区域组织来完成。获得真实的需求，才是唯一的目的。
抓住需求“点”
企业里培训部门多为职能性质，日常多在办公室，很少有机会到一线去深入、长时间地了解情况，通过到需求地当面了解，更能及时、准确地找到需求的“点”；而业务部门与培训部门双方的交流，也能增进被调查者对培训工作的认可。
个体面谈与团体结合
多数情况下，围绕职涯发展的需求调研采用个体面谈，而业务课题可采用团体访谈，充分发挥头脑风暴的作用。但有些课题可能会受到企业文化、团队人员结构的约束，导致“犹抱琵琶半遮面”或者“集体失语”的困境。在这种情况下，可在集体面谈结束后，与会上“说一半”的人继续探讨“留下”的那一半。
成功调研的两个关键
培训部门与业务部门虽然是同事，但在大企业中恐怕也很少交流。一见面，就开门见山地说“你好，我是培训部门XXX，我来做培训需求调研”，对方很可能被噎住。成功的需求调研需要好开场，也需要有针对性的问题。
好的开场是成功的一半
如同培训课堂一样，需求调研首先也要“破冰”，比如寒暄对方最近在忙什么业务，称赞对方的业绩，询问部门内部的新情况（新员工、新品牌），探讨竞争对手对我们的影响等，让对方觉得我们是关心他们的“自己人”，打破双方的隔阂。
结合情境提出好问题
进入到正式调研环节后，调研问题也应围绕业务，逻辑清晰。事前，可以先让培训部门的同事集思广益，每个人都参与问题的准备；然后，按照“是否围绕业务课题设计”的准则进行甄选，确定一定数量的问题。
对于这些问题，首先，要注意它们的分类，比如是属于业务技能、管理、职涯发展中的哪一类，做面谈时也要将不同类别分开记录，便于后期整理；其次，要将问题打印出来，人手一份，防止临场大脑“放空”。当然，面谈时要注意不能照着念，而要结合当时的语境。
在调研方式的选取上，可以通过在线视频、视频会议、邮件沟通等方式，主动创造与主办方沟通的机会，多方了解学员信息。
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第三步：整理培训目标
培训目标的重要性在于它明确了测评培训有效性的标准，为课程开发工作的成功确定了“靶心”。在培训目标的梳理过程中，目标量化一直是课程开发人员追求的状态，但这同时又是需要慎之又慎的过程。
明确的主办方需求和清楚掌握的学员水平为课程开发人员提供了定性分析的可能，而定量分析则是构建在定性分析之上的更为精准的结果呈现形式。在判断能否对培训目标进行量化时，课程开发人员需要对培训目标的相关数据基础进行系统了解，进而分析其可行性，切勿由于盲目追求培训目标的量化而导致课程开发主体思路的偏移。
课程开发人员明确了主办方培训需求，掌握了学员现有水平，设定了合理的培训目标之后，培训将成为一项“水到渠成”的工作。（本文完）
